O lado difícil das situações difíceis

Como construir um negócio quando não existem respostas prontas

Publicado em 2 de Maio de 2019

Ideias centrais:

– Despedir todos os funcionários escolhidos a dedo, perder os investidores que confiaram no empreendimento, prejudicar todos os clientes é um drama a ser evitado a todo custo. Eis um lado difícil para encarar.

– Quando construímos uma empresa, devemos acreditar que existe uma solução, mesmo que seja pequena a chance de encontrá-la. Pouco importa se a probabilidade seja de 90% ou de um em mil, a tarefa é a mesma.

– Se o guerreiro tiver a morte em mente o tempo todo e viver cada dia como se fosse o último, vai se portar condignamente em todas as suas ações. Na empresa, esse guerreiro é o líder da sua área de negócio.

– Não se consegue fazer tudo sozinho. Você não conseguirá partilhar todos os fardos, mas partilhe os que você puder. Reúna o maior número possível de cérebros ao redor dos problemas.

– Entre pessoas, produtos e lucros, o primeiro lugar cabe às pessoas. Se a sua empresa for um bom lugar para trabalhar, é possível que ela dure o suficiente para que você alcance o sucesso.

Sobre o autor:

Ben Horowitz é empresário americano, investidor de prestígio no Vale do Silício. Como blogueiro, publicou suas experiências de investimento que serviram de base para a presente obra. Como empresário de tecnologia, é cofundador da empresa de capital de risco Andreessen Horowitz. Mesmo em O lado difícil, há lugar para humor captado nas canções de hip-hop e rap.

Introdução

“O difícil não é estabelecer uma meta grandiosa, complicada e audaciosa, é demitir pessoas quando ela não é alcançada”, é dessa forma que Ben Horowitz explica a motivação, o porquê da citada obra. Ele continua: “O difícil não é montar o organograma que você idealizou, é fazer as pessoas se comunicarem dentro dela. O difícil não é sonhar grande, é acordar suando frio no meio da noite quando o sonho vira pesadelo”.

Muitos livros, destaca o autor, tentam dar uma receita pronta para desafios para os quais não ela não existe.

Pois não há receitas prontas para enfrentar situações dinâmicas e complexas. “Esse é o lado difícil das situações difíceis: não há fórmulas para lidar com elas”, conclui Horowitz.

Neste livro, ele não pretende, portanto, apresentar uma fórmula. Ele conta a sua história, as dificuldades que ele enfrentou como empreendedor, diretor executivo e investidor de risco. As lições que tirou dessas iniciativas ele as colocou em postagens de um blog, agora entrelaçadas, enriquecidas em formato de livro para um público mais amplo.

Medo e desafios

Ben Horowitz teve de enfrentar situações difíceis já na sua infância. Numa ocasião, um amigo de seu irmão, um menino de nome Roger, ordenou que Horowitz fosse encarar um menino que desfilava com seu carrinho, gritando para ele o pejorativo de nigger (preto). Horowitz não tinha alternativa perante Roger, mais velho. Muniu-se de forças e foi ao encontro do menino com o brinquedo. Mas mudou os dizeres, falando: “Posso andar no seu carrinho?”. O menino acedeu na mesma hora e Roger havia sumido, talvez com ideias mais claras, menos agressivas. Conclusão do episódio. Ben e Joel Clark andaram o dia todo no carrinho. Tornaram-se amigos pela vida toda e Joel foi padrinho de casamento do autor.

Para ele, ficou a lição: “Nunca havia contado essa história a ninguém, mas ela deu rumo à minha vida. Ensinou-me que, mesmo com medo, poderia criar coragem. As minhas ações eram importantes e poderiam determinar se eu me tornaria um herói ou um covarde”.

Netscape

Após experiências nas empresas Silicon Graphics e NetLabs, Horowitz tentou a sorte na Netscape. Esta se notabilizou pela criação de um navegador. Ele fala dessa aventura: “Foi apenas em pleno processo de planejamento que eles (os fundadores) concluíram que, se melhorassem o navegador, tornando-o mais seguro, mais funcional e fácil de usar, poderiam transformar a internet na rede do futuro. E estabeleceram para a Netscape essa missão – uma missão cumprida com glória”.

No entanto, houve pedras no caminho. A Microsoft anunciou que seu navegador, o Internet Explorer, entraria de graça no pacote operacional, o Windows 95. A Microsoft foi mais longe, lançou o Internet Information Server (IIS), que era cinco vezes mais rápido que o da Netscape.

“Tínhamos cinco meses para resolver o problema antes de a Microsoft lançar o IIS, caso contrário, estaríamos queimados”.

Ele, que era chefe de produtos da linha Enterprise Web Server, e Mike Homer passaram dois meses desenvolvendo uma resposta à Microsoft. Montaram um pacote de nome Netscape SuiteSpot, que derrubaria o BackOffice da Microsoft. O êxito desse pacote preservou o emprego de Horowitz na Netscape. Além de não ser demitido, o SuiteSpot partiu do nada e tornou-se um negócio de 400 milhões de dólares por ano. Daí em diante, Marc Andreessen e Horowitz se tornaram, além de amigos, parceiros de negócios por muitos anos.

No final de 1998, sob grande pressão da Microsoft, que usava toda a força de seu monopólio sobre os sistemas operacionais, a Netscape foi vendida à America Online (AOL). Isso parecia, à primeira vista, uma vitória da Microsoft. No longo prazo, a Netscape infligiu derrota ao sufocante domínio que a Microsft exercia dentro do setor de navegadores. A Netscape não ficou imune ao ocaso da AOL, mas desenvolveu muitas tecnologias que servem de fundamento para a Internet moderna, entre elas o JavaScript, a SSL e os cookies.

Tecnologia em primeiro lugar

Com o tempo, Horowitz e outros diretores da Netscape chegaram à conclusão que a AOL era mais uma empresa voltada à mídia e não à tecnologia. “As empresas de mídia preocupam-se em criar narrativas, enquanto as de tecnologia buscam desenvolver maneiras melhores de fazer as coisas”, diz nosso autor. O lado difícil novamente deveria ser superado. Certamente, mas como inovação. Essa a lição de Horowitz. Surgiu uma dificuldade, exigindo solução. A empresa In Sik se queixava de que, toda vez que se tentava conectar um parceiro da AOL, na plataforma de comércio eletrônico, o site travava, por não ser capaz de suportar a intensidade de tráfego.

As empresas de mídia preocupam-se em criar narrativas, enquanto as de tecnologia buscam desenvolver maneiras melhores de fazer as coisas

Elaborando a ideia, Horowitz e seu grupo estudaram o problema e chegaram ao conceito de nuvem de computação. Na verdade, o termo “nuvem” (cloud) já era usado no setor de telecomunicações para designar a nuvem inteligente que controla os complexos processos de encaminhamento de encomendas, cobrança e outras coisas do tipo.

Loudcloud e a nuvem

“Pensamos que o mesmo conceito era necessário na computação para que os desenvolvedores de software não precisassem se preocupar com questões de segurança, escala e recuperação de dados”, explica Horowitz. Para isso foi criada nova empresa, de nome Loudcloud. Após registrada, Horowitz e parceiros correram atrás de dinheiro. Era o ano de 1999. A venda de ações foi completada com aportes do banco Morgan Stanley. A Loudcloud construiu a infraestrutura de nuvem em tempo recorde e logo começou a captar clientes. Em sete meses, amealhou 10 milhões de dólares em contratos. 

“Parecia que estávamos construindo o maior negócio de todos os tempos”. Foi então que aconteceu a grande quebradeira das pontocom. A Nasdaq atingiu um pico de 5.048,62 pontos em 10 de março de 2000 – mais do que o dobro do seu valor no ano anterior – e caiu 10 por cento dez dias depois. As manchetes anunciavam “queima total”. A startups perderam valor. As pontocom faliram da noite para o dia. O ruim de toda a história é que a Loudcloud precisava levantar mais dinheiro numa atmosfera nefasta.

“Naquela época aprendi a regra mais importante para levantar dinheiro de investidores privados: procurar um mercado de uma só pessoa. Basta que um único investidor diga sim”, recorda Horowitz. Houve boa rodada de investimentos. Dava para andar.

Mas a implosão das pontocom acabou se tornando muito mais danosa do que fora imaginado. O dinheiro amealhado tinha sido gasto na infraestrutura da nuvem.

A Loudcloud, em seis meses, tinha deixado de ser a startup mais promissora que se tornar uma empresa em que ninguém queria investir. E o panorama não era animador. Despedir todos os funcionários escolhidos a dedo, perder todos os clientes que haviam confiado no empreendimento, prejudicar todos os clientes era um drama que tinha de ser evitado.

Diante disso, Horowitz e parceiros decidiram abrir o capital. Era a fresta aberta, pois os investidores privados não acreditavam mais na empresa. Nessa hora, Horowitz consultou uma pessoa amiga e confiável: Bill Campbell, membro do conselho da empresa. Ele optou por abrir o capital. O mercado não reagiu bem a essa abertura de capital, a imprensa especializada fez reparos, não recomendava o investimento.

Afinal, depois de muitas idas e vindas, a abertura de capital foi feita, mesmo com maus prognósticos e comentários hostis. A empresa conseguiu levantar US$ 162 milhões, mas não houve celebração. O ambiente não era dos mais felizes. Os clientes continuavam abandonando o barco, o ambiente macroeconômico piorava, diminuíam as perspectivas de vendas. Foi necessário redefinir a receita projetada. Com dificuldades, os resultados estavam chegando, mas, neste ínterim, veio 11 de setembro com o ataque às torres do World Trade Center e ao Pentágono. Era necessário pensar num plano B.

O estado de ânimo estava no chão. “Vamos à falência, vou perder o dinheiro de todo mundo, inclusive o de minha mãe, vou ter de despedir pessoas que têm trabalhado duro num ambiente econômico péssimo, todos os clientes que confiaram em mim estarão ferrados e minha reputação estará arruinada”, lamentava-se Horowitz.

Opsware, a vez do software



No entanto, todo este cenário pedia esforços para uma solução. Surgiu uma luz no fundo do túnel: a empresa compraria o Opsware, um software que rodava no Loudcloud. Com isso se abriria uma empresa de software. Como mudar do negócio da nuvem para o de software?

Nessa hora, Horowitz consultou John O´Farrell, diretor de desenvolvimento da Loudcloud, a quem considerava como irmão, o irmão irlandês. John e Horowitz começaram a mapear o mercado para achar interessados na compra da empresa. Acharam-se três compradores prováveis, a IBM, a Cable &Wireless e a EDS. Esta acabou sendo a compradora. “Ela compraria a Loudcloud por US$ 63, 5 milhões de dólares em dinheiro e assumiria seu passivo. Conservaríamos a propriedade intelectual e o Opsware e nos transformaríamos numa empresa de software”, narra Horowitz.

Parecia, num momento, que todos os problemas tinham sido resolvidos. Mas não. Nova etapa de soluções devia começar. A nova empresa precisava montar um produto. O Opsware havia sido criado para funcionar apenas na Loudcloud. Não estava pronto para enfrentar o mundo. O Opsware não havia atingido seus objetivos e surgiram vários problemas técnicos. Com isso, a EDS queria cancelar a implantação, cancelar o contrato e exigir o dinheiro de volta. Mais ainda: deu sessenta dias para resolver o impasse.

Os dias aprazados iam-se esgotando. Era necessária uma solução. Ela veio na compra de uma empresa chamada Tangram que tinha um produto para fazer o balanço anual de hardware e software. A fórmula de negócio era oferecer o produto da Tangram de graça junto com o software Opsware. A Opsware partiu para a compra da Tangram. “Tínhamos conseguido. Salvamos a conta (EDS) e a empresa”, diz Horowitz.

Nesse ínterim, depois de batalhas vencidas, vinha nova frente de luta, de inovação. Uma tecnologia chamada “virtualização” estava tomando de assalto o mercado e mudando a maneira de os clientes pensarem sobre a automação de seus ambientes de rede. As mudanças substantivas na arquitetura de software tornavam vulnerável a posição da Opsware no mercado.

Houve quem admitisse mais um desafio, depois de muitos vencidos. Mas o preço era alto. Valia a pena?

As ações da empresa estavam em alta. Não seria a hora de passar a bola pra frente? Muitas empresas mostraram interesse em comprar a Opsware e a Hewlett-Packard bateu o martelo em 1,65 bilhão de dólares. Para Horowitz , nada mau, era uma quantia que viera praticamente do nada. 

Em planejamento de empresas, como em outras áreas, fala-se em plano B. Se o plano principal não der certo, lança-se mão do plano B. para Horowitz não há plano B. “Ao longo dos processos aparentemente impossíveis que a Loudcloud havia enfrentado – a terceira rodada de financiamento e a oferta inicial – eu tinha aprendido uma importante lição: o diretor executivo de uma startup não deve confiar em probabilidades”, diz o autor. Segundo ele, quando construímos uma empresa, devemos acreditar que existe uma solução, mesmo que seja pequena a chance de encontrá-la. Pouco importa se a probabilidade seja de 90% ou de um em mil; a tarefa é a mesma.

Diretor executivo, um guerreiro

Muitas pessoas perguntam a Horowitz: qual seria o segredo de um diretor executivo bem-sucedido. Para ele, não existe segredo nenhum. Porém, se há uma habilidade que distingue uma pessoa adulta de uma criança é a capacidade do adulto em se concentrar e tomar a melhor decisão possível quando não se vislumbra nenhuma boa decisão a ser tomada. Em situações difíceis, Horowitz recorre a um princípio de Bushidô, o caminho do guerreiro.

Se o guerreiro tiver a morte em mente o tempo todo e viver cada dia como se fosse o último, vai se portar condignamente em todas as suas ações.

Passando para o lado empresarial: se o diretor executivo tiver em mente lições apresentadas neste livro, será capaz de manter o foco mais adequado no contratar e treinar funcionários e nos vários atos de gestão.

Todo empreendedor funda uma empresa visando alcançar sucesso. Pensa em criar um bom ambiente e contratar as pessoas mais inteligentes. Vai ser uma festa. Todos vão construir um belo produto que satisfaça os clientes e faça o mundo melhor. Mas, depois de trabalhar dia e noite para transformar as ideias em realidade, você verifica que sua empresa não se desenvolveu conforme o planejado e os funcionários estão perdendo a confiança. Os sonhos estão virando pesadelos. E aí, como fica?

Pensamentos:

“A luta é aquele momento em que você não acredita mais que deva ser o diretor executivo de sua empresa. É aquele momento em que você está nadando em águas muito profundas, mas, ao mesmo tempo, sabe que ninguém pode substituí-lo.”

“A luta é aquele momento em que todos pensam que você é um idiota, mas ninguém o demite.”

“A luta é aquele momento em que você sai de férias para se sentir melhor, mas acaba se sentindo pior.”

“A luta é o território das promessas não cumpridas e dos sonhos despedaçados. É o suor frio, uma sensação tão forte de queimação no estômago que você tem a impressão de que vai cuspir sangue.”

“A maioria das pessoas não é forte o suficiente, mas é da luta que nasce a grandeza”.

Embora ele não apresente nenhuma solução pronta, oferece algumas dicas:

Não carregue tudo sozinho. Você não conseguirá partilhar todos os fardos, mas partilhe os que você puder. Reúna o maior número possível de cérebros ao redor dos problemas.

Não estamos jogando damas, estamos jogando xadrez. As empresas de tecnologia tendem a ser extremamente complexas. A tecnologia em si se modifica, a concorrência se modifica, assim como o mercado e as pessoas. Em decorrência disso, como no xadrez tridimensional de Jornada nas estrelas, sempre é possível mais uma jogada.

Se você jogar o tempo suficiente, é possível que tenha sorte. No jogo da tecnologia, o amanhã é muito diferente do hoje. Se você conseguir sobreviver atá amanhã, o novo dia poderá trazer a solução que lhe parece impossível hoje.

Não leve nada para o lado pessoal. A situação terrível em que você se meteu provavelmente aconteceu por culpa apenas sua. Foi você que contratou os funcionários, que tomou as decisões. Mas avaliar a si mesmo e atribuir-se nota zero não ajuda em nada.

O diretor executivo acha, muitas vezes, que cabe apenas a ele a preocupação com os problemas da empresa e a ninguém mais. No entanto, se pensasse com mais clareza, teria percebido que a ideia de ele ser o único a se preocupar com o fato de um produto ter um defeito não teria sentido. Seria muito mais plausível transferir o problema às pessoas que, além de serem capazes de solucioná-lo, também se sentem motivadas a fazê-lo.

Não maquie a verdade

Para Horowitz há fortes razões para não maquiar a verdade ou esconder as más notícias. Ele apresenta três razões para essa atitude ou cultura:

1- Sem confiança, não há comunicação. Em qualquer interação humana, a quantidade necessária de comunicação é inversamente proporcional ao nível de confiança. À medida que a empresa cresce, a comunicação vai se tornando seu maior desafio. Se os funcionários confiarem no diretor executivo, a comunicação será mais eficiente do que se não confiarem. No decorrer do tempo, a capacidade do diretor executivo construir essa confiança pode representar a diferença entre as empresas que atuam com eficiência e aquelas inoperantes.

2-Quanto mais cérebros trabalham juntos para resolver um problema, melhor. É um grande erro e desperdício ter na equipe grande número de cérebros e não deixar que eles trabalhem para resolver os problemas mais sérios.

3-Uma boa cultura empresarial é como o antigo protocolo de roteamento RIP [troca de informações de roteamento em rede]: as más notícias correm, as boas andam devagar. A empresa que discute seus problemas com liberdade e abertura é capaz de solucioná-los com mais rapidez.